公司简介

“以诚为本、注重实效”,与企业同仁一道,共同振兴我国的质量管理事业

公司技术实力强劲,拥有多名在质量管理发展战略、质量管理技术若干领域知名的专家,并且大多具有日本或韩国工作或留学背景,具有坚实的质量管理理论基础和多年咨询、实践经验。

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咨询业务

帮助企业用更高效、更有科学和更富探索精神的方式去开展质量管理乃至质量经营

卓越绩效管理

1、项目简介

        卓越绩效管理咨询是帮助企业导入卓越绩效模式,开展标准贯彻的相关工作。在建立卓越绩效模式的过程中,通过运用标杆管理、结果导向、过程优化与强化等方法对于企业经营过程中的“短板”问题进行重点重塑或改进,同时调整和优化重点问题,不断引导企业追求和实现卓越经营的过程。

2、项目作用

        (1)企业发展“方向盘”。通过各种战略分析工具的应用,使组织的战略意识得到加强,战略思路更加清晰,发展方向更加明确,卓越绩效模式发挥了“方向盘”的作用。

        (2)企业经营“诊断仪”。组织掌握了系统的管理方法,找到了管理抓手,抓住了经营和管理的关键因素,卓越绩效模式发挥了“诊断仪”的作用。

        (3)企业管理“粘合剂”。组织明确了愿景目标,明确了实施路径,坚定了成为行业标杆的信心,使全体成员团结一致向目标前进,卓越绩效模式发挥了“粘合剂”的作用。

        (4)企业沟通“麦克风”。组织掌握了自我评价方法,可以与标杆企业用同一种思维方式进行对话交流,卓越绩效模式发挥了“麦克风”的作用。

        (5)企业运行“检查表”。通过定期的自我评价,掌握管理成熟度水平,使企业看到企业管理现状与标准要求的差距、与标杆水平的差距、与战略目标的差距,卓越绩效模式发挥了“检查表”的作用。

        (6)企业体系“整合器”。推动各种管理工具和方法、管理体系的高效整合,卓越绩效模式发挥了“整合器”的作用。

3、项目展开

        (1)前期沟通阶段:和企业相关负责人进行前期沟通,了解其实践卓越绩效模式的现状、困惑、资源条件和期望。 

        (2)诊断策划阶段:依照标准对企业进行诊断,指出现状与卓越绩效模式的差距和问题点,并策划相关的咨询、提升项目。

        (3)培训导入阶段:对企业进行《卓越绩效评价准则》培训,使其了解和掌握标准。

        (4)项目实施阶段:企业按《卓越绩效评价准则》标准要求和策划的项目开展各项管理工作,实施过程不断进行绩效测量、分析与评价,根据发现的问题进行改进与创新。

        (5)自评改善阶段:开展自评师培训,按《卓越绩效评价准则》标准要求开展自评,发现经营管理中的优势和改进空间,计算成熟度水平,针对自评发现问题实施改进和提升。

        (6)固化升华阶段:将推行卓越绩效模式过程中的经验、教训不断进行总结、提炼,形成企业知识,并进行固化,不断开展培训,提高员工素质和企业经营管理水平。

4、项目投入工作日

        根据企业规模、管理基础和开展程度不同,咨询工作日≥100人日。

全国与地方质量奖

1、项目简介

        质量奖咨询项目主要辅导与帮助企业贯彻国家标准《卓越绩效评价准则》,按主管部门要求申报全国质量奖及地方质量奖,并在创奖过程中发现企业优势和改进空间,指导企业进行管理改进和提升,帮助企业实现管理成熟度的有效提升。

2、项目作用

        (1)通过报奖导入卓越绩效模式,将当今先进的企业文化价值观、管理理念、方法导入到企业的整体运作中。

        (2)卓越绩效评价准则为指导企业经营活动提供了科学的框架,指导企业在七个主要方面提升竞争力,即领导,战略计划,顾客与市场,测量、分析和知识管理,人力资源,过程管理,经营结果。

        (3)为企业正确评价、提升竞争力提供了科学的评价准则,对照卓越绩效准则可以定量地评价组织各方面的绩效和企业管理成熟度水平,有利于企业持续改进和永续经营。

        (4)通过获奖,提高企业的品牌知名度和美誉度。

3、项目展开

        (1)前期沟通阶段:和企业相关负责人进行前期沟通,了解其实践卓越绩效模式的现状、困惑、资源条件和期望。

        (2)诊断策划阶段:依照标准对企业进行诊断,指出现状与卓越绩效模式的差距和问题点,并策划相关的咨询、提升项目。

        (3)培训导入阶段:对企业进行《卓越绩效评价准则》培训,使其了解和掌握标准。

        (4)项目实施阶段:企业按《卓越绩效评价准则》标准要求和策划的项目开展各项管理工作,实施过程不断进行绩效测量、分析与评价,根据发现的问题进行改进与创新。

        (5)自评改善阶段:开展自评师培训,按《卓越绩效评价准则》标准要求开展自评,发现经营管理中的优势和改进空间,计算成熟度水平,针对自评发现问题实施改进和提升。

        (6)资料准备阶段:按《卓越绩效评价准则》标准和报奖要求组织企业准备申奖资料和编写自评报告。

        (7)申报创奖阶段:辅导做好质量奖资料评审、现场答辩、现场评审过程中的相关资料、信息的准备工作,确保评审顺利进行并通过。

4、项目投入工作日

        根据企业规模和管理基础不同,咨询工作日为35-300人日。

卓越绩效管理模式诊断

1、项目简介

        卓越绩效管理诊断项目是依据国家标准《卓越绩效评价准则》对企业的经营管理活动进行诊断,并根据企业情况编写《诊断报告》,得出企业管理成熟度水平,识别企业经营管理中的各环节(标准逐条)优势、改进空间,整体优势和改进空间,给企业改进和创新提供支持。

2、项目作用

        (1)使企业清晰地了解经营管理过程中的优势和短板,并在此基础上实施改进和创新;

        (2)使企业清晰地了解和掌握与卓越企业间的差距;

        (3)使企业掌握其管理成熟度水平。

3、项目展开

        (1)依据企业组织架构制定诊断计划;

        (2)按诊断计划对企业实施访谈、诊断;

        (3)编写诊断报告;

        (4)给企业通报、讲解诊断报告和结果。

4、项目投入工作日

        根据企业规模大小不同,咨询工作日为4-30人日。

戴明奖(The Deming Price)

一、项目简介

        设立于1951年的戴明奖是世界三大质量奖之一,是历史最悠image.png也是唯一覆盖全球的质量管理奖。设立之初,是为了感谢并纪念戴明先生为日本质量管理做出的贡献,同时表彰质量管理优秀的企业,将戴明先生8天的“质量的统计控制”讲义正式出版,用其版税设立了戴明奖的基金。继而,将戴明先生的《Some Theory of Sampling》翻译出版,将版税也充实进该基金。从而产生了后来享誉世界的戴明奖。  

        戴明奖设立以来,全世界已有243家企业或工厂获得戴明奖,其中包括美国、印度、泰国、新加坡、中国台湾、中国大陆(日资企业在大陆的企业)等海外企业49家。

二、项目预期成果

        1.实现高层领导的梦想,提升企业品牌价值;

        2.提升企业制定和实现经营计划的能力;

        3.帮助企业不断创新,强化企业开发新产品和新技术的意识和能力;

        4.稳定提升产品质量、降低成本、提升效率;增加销售额和利润;

        5.促进全员参加质量管理并提升企业素质;

        6.强化质量改进意识,促进企业标准化工作的推进与管理;

        7.集结和提升来自企业广大基层员工的巨大动力和活力;

        8.整合管理体系,建立综合的管理体制。

三、项目主要内容:

        1.介绍戴明奖制度,讲解戴明奖的评奖条款及其相关知识;

        2.开设系列讲座,学习戴明奖标准中相关的质量管理的工具方法;

        3.会同日本质量管理专家,辅导企业开展系列管理提升项目;

        4.指导和帮助企业编写《TQM实情说明书》(根据企业规模不同,篇幅在50-100页之间)和填写相关表格;

        5.帮助企业了解戴明奖申报的要求和注意事项;

        6.配合日本戴明奖审查委员完成“现场评审”;

        7.辅导企业完成到日本参加受奖仪式的有关事项。

四、工作人天:

        根据企业的实际管理水平确定。

集团管控

一、项目简介

        “集团管控”项目,面向这样的企业:1)企业有多种业务(或业务子公司),既有老业务也有新业务,业务经营业绩良莠不齐,企业不知道如何去管理才能促进所有业务(或子公司)均能健康发展;2)企业通过收购兼并控制了很多子公司,但不知道如何进行整合与管控。

        集团管控项目注重在充分调研的基础上确定集团管控模式,针对不同子公司状态设计针对性的管控方案,能够给客户企业的多业务、多层级经营主体的协同、高效发展带来价值。

二、实施该项目的作用: 

        1)明确集团管控模式;

       2)理顺集团对子公司、事业部的管控关系;

       3)强化集团管控职能;

       4)促进集团、子公司、事业部协同、高效发展。

三、指导内容:

项目阶段

工作展开

现场人天数

一、前期调研与访谈

1、集团高层访谈。内容包括:

①集团主体、母公司、子公司与事业部的构成及其关系;

②集团管控的历史、现状与问题、面临的挑战。

2、集团主要职能部门、子公司、事业部访谈:

①集团管控的领域、管控流程与方法;

②对集团管控的意见和建议。

3、收集现有涉及集团管控的制度、流程、规章等。

4、问卷调查:对集团管控的认知、意见和建议。

5、提交阶段工作报告,与高层交流。

12

二、管控模式与管控方案

设计

1、设计集团管控模式与管控方案。内容包括:

①明确集团管控模式;

②明确集团管控职能范围、管控架构、相应的管控环节;

③明确现有各子公司、事业部适宜的管控方案;

2、提交阶段工作报告,与高层交流。

20

三、《集团管控》培训

与交底

1、《集团管控》培训,部门经理(含)以上人员参加;

2、《集团管控模式与管控方案》的讲解;

3、后续工作安排的说明与讨论。

4

四、管控方案的落实和执行

1、调整集团管控架构,明确部门职责、岗位设置和配员;

2、编制管控流程、授权手册;

3、管控流程、授权手册的发布和执行。

24

五、后期跟进与微调

1、半年后,跟踪集团管控实施后暴露出的问题;

2、对管控定位、架构和流程等,实施相应的调整

4

人天数合计

64

四、项目报价

指导老师通常为2名。

人力资源管理

一、项目简介

        “人力资源”项目涉及到人力资源规划、部门职责梳理和岗位优化、岗位管理标准化、关键岗位能力模型、关键人才结构化面试设计、关键人才培养路径设计、员工专业发展通道设计、薪酬设计、员工绩效管理、员工关系管理等诸多领域,帮助企业建立和健全人力资源管理系统。

二、实施该项目的作用: 

        1)夯实企业人力资源管理基础,提升企业人力资源管理专业化水平,提升战略人力资源管理能力;

        2)通过系统和针对性的人力资源解决方案的实施,解决企业发展所面临的关键人力资源不足的难题,为企业发展提供必要的人力资源保障。

三、指导内容:

项目阶段

工作展开

现场人天数

一、识别人力资源管理改进关键需求——人力资源调研诊断

1、管理人员访谈(高层领导、关键部门负责人、人力资源部门负责人及模块主管)。内容包括:

①公司当前和未来人力资源方面的问题及面临的挑战;

②公司人力资源管理的现状;

2、制定企业人力资源管理改进计划,主要内容包括:

①明确关键的人力资源的细分群体;

②明确人力资源管理改进的重点领域;

③制定人力资源管理改进的总体计划;

3、提交阶段工作报告,与高层交流。

10

二、夯实人力资源管理基础——部门职责梳理、岗位优化及岗位管理标准化

1、梳理部门职责,开展岗位分析,提出部门职责调整及岗位优化建议;

2、评审确定部门职责、部门岗位设置及编制、各岗位职责及任职要求,并对岗位进行分类,形成组织手册(含公司架构图、各部门职责、部门岗位设置图、岗位说明书、岗位序列等);

3、制定岗位管理的制度流程,落实岗位管理标准化(包括岗位命名原则、岗位设置及编制变更的管理要求等);

4、发布组织手册及岗位管理制度。

24-34

三、针对关键细分群体分别策划系统解决方案——对于细分群体开展全过程的精细化人力资源管理

1、搜集分析关键细分群体的数据和信息,开展人员需求及供给分析,识别差距确定改进目标,分析关键影响因素,分别确定改进重点和改进方案,可能的改进包括:

① 制定人力资源规划;

建立关键岗位的能力模型;

基于能力模型确定岗位任职条件,设计人员甄选方案;

基于能力模型设计涵盖整个培养周期的路径及方案;

建立关键人群的专业发展通道;

设计关键人群的薪酬(含绩效);

开展关键人群的职业生涯管理;

2、制/修订人力资源相应管理制度流程。

26-50

四、改进方案的执行和过程绩效监控、后期跟进

1、建立人力资源管理过程能力测量指标体系;

2、项目完成后继续跟踪半年,总结分析改进方案的效果及存在的问题;

3、实施相应的调整并固化到人力资源管理制度流程。

8

人天数合计

66-102

四、项目报价

        指导老师通常为2名。

战略管理

一、项目简介

        本项目旨在帮助企业建立规范化的战略管理过程,包括战略分析和制定、战略部署、战略实施跟踪测量分析和战略调整。同时,帮助企业明确战略制定过程中的分析思路和方法、如何将企业确定的目标和战略系统分解到各个层次、所有职能,从而营造出全员聚焦于战略的态势,推动企业经营活动的持续、高效开展。

二、实施该项目的作用

        1)帮助企业建立和运行规范、系统的战略管理过程;

        2)帮助企业合理确定经营目标、战略主题和战略目标,提升企业战略的前瞻性、主动性,有效应对外部环境变化的挑战;

        3)企业促进企业战略制定与部属过程的广泛参与、理解和执行力提升;

        4)促进企业经营持续走向高效和卓越。

三、指导内容

项目阶段

工作展开

现场人天数

一、前期调研与访谈

1、企业高层访谈。内容包括:

①把握企业及战略管理的历史、现状和未来愿景;

②战略制定与部属的职能归属。

③明确企业高层领导的战略意图和目标。

2、主要职能部门访谈:

①部门职能及其履行情况;

②在公司战略制定和部署过程中的参与情况、存在问题。

3、问卷调查:对战略管理的认知、意见和建议。

4、提交阶段报告,与高层交流。

10

二、培训《战略管理》

1、课堂集中培训;

2、案例练习。

2

三、指导开展内部历史数据的收集和分析

1、主营业务收入数据的收集和分析;

2、细分市场业务收入数据的收集和分析;

3、核心能力及其相关绩效数据的收集和分析;

4、战略管理结果数据的收集和分析。

5、提交阶段报告,与高层交流。

8

四、指导开展顾客和市场研究

1、开展顾客和市场细分研究;

2、开展各细分市场总容量、顾客需求特点、市场竞争结构、竞争要素等方面相关数据和信息的收集、分析和预测;

3、确定目标市场和顾客群;

4、提交研究报告,与高层交流。

20

五、指导开展战略制定

1、指导开展SWOT分析,确定各细分市场五年后的业绩目标、总体战略方向、战略主题及战略目标;

2、指导制定企业整体业绩目标、总体战略方向和目标;

3、提交阶段报告,与高层交流。

12

六、指导开展战略部署

1、指导制定业务战略规划、企业整体发展规划、新产品开发规划、资金规划、人力资源规划、信息化建设规划等;

2、提出组织架构调整的建议方案;

3、指导制定企业新一年的年度经营计划和主要部门年度工作计划;

4、提交阶段报告,与高层交流。

20

七、指导建立绩效测量系统

1、指导提炼、构建基于战略的、覆盖各层次和各职能的业绩测量指标,构建业绩测量系统;

2、指导建立月度、季度、年度经营分析及部门工作分析机制;

3、指导构建各部门的系统化绩效考核方案;

4、提交阶段报告,与高层交流。

16

八、指导建立和运行战略评审和调整机制

1、指导开展战略评审,建立战略评审机制;

2、指导建立规范的战略制定和部署流程;

3、项目结题高层交流。

6

人天数合计

94

四、项目报价

        指导老师通常为2~3名。

基于战略的绩效管理

1、项目简介

        绩效管理项目是基于企业战略,从确定绩效指标到实现和改善绩效的一套完整的管理方法。用于帮助企业及时测量经营管理过程中的绩效,以此来监控经营状况,通过对绩效的分析识别经营管理中存在的问题并找出解决方案,以确保战略目标和经营目标的实现。

2、项目作用

        (1)建立完善的绩效管理体系,包括日常绩效测量、分析与评价机制;

        (2)通过测量绩效及时发现经营过程中存在的优势和问题;

        (3)确保系统化绩效管理的导向与战略方向一致性,确保战略目标的实现。

3、项目展开

阶段

工作内容

1.现状调查

通过书面文件阅览以及人员访谈对公司绩效管理体系的现状进行深入地了解

2.初步梳理绩效指标

对存在于公司各处的量化指标及非量化指标进行全面的收集和整理

3.建立公司和部门关键绩效指标体系。

开展绩效管理培训

根据公司的战略以及展开的年度计划设定公司级KPI

将公司KPI展开到部门,结合部门年度计划形成部门KPI

4.建立公司指标库

建立公司KPI指标库,对每项指标进行详细描述

5.建立绩效管理相关制度

建立绩效管理制度、流程

6.绩效测量

开展绩效测量工作

7.绩效分析与评价

采用多种不同的方法对绩效结果进行分析与评价

8.绩效改进与提升

根据分析、评价结果制定绩效改进与提升计划,实施绩效的改进与提升

4、项目投入工作日

        根据企业规模和管理基础不同,咨询工作人日为30-80人日。

企业文化

一、项目简介

        “企业文化”项目旨在通过对组织文化的全面调研和研讨,梳理组织文化的历史积淀,探讨组织未来发展的文化诉求,明确使命、愿景,提炼核心价值观,识别和确定企业文化传播网络,制定和实施企业文化建设方案。

二、实施该项目的作用

        1)明确公司的使命和愿景,激发员工的使命感和责任感;

        2)明确公司倡导的核心价值观,通过开展企业文化建设充分发挥核心价值观吸引、塑造和凝聚员工的作用。

三、指导内容

项目阶段

工作展开

现场人天数

一、企业文化

调研及访谈

1培训企业文化;

2制定项目计划,成立项目组;

3开展企业文化信息收集,主要包括:

历史沿革、日常用语及宣传语、文化理念提法;

高层领导讲话及访谈;

竞争对手及标杆的企业文化信息;

全员企业文化问卷调查(员工企业文化认知及使命、愿景和核心价值观征集等);

管理人员访谈;

10

二、企业文化理念提炼

1汇总整理企业文化理念的相关信息,初步提炼使命、愿景、价值观;

2开展企业文化研讨,确定企业的使命、愿景及核心价值观;

8

三、制定企业文化手册

1确定《企业文化手册》内容框架,开展相关培训;

2编写文化手册草案,其主要内容包括:

使命、愿景、核心价值观以及进一步阐释;

企业发展历史沿革及大事记;

企业文化故事及配图(开展文化故事征集活动);

公司企业文化相关典礼和仪式;

企业常用语等;

3评审确定企业文化手册;

4印刷并发布企业文化手册;

12

四、制定并实施企业文化建设方案

1、识别企业文化宣传网络,策划和实施企业文化建设方案,主要内容包括:

企业文化对内宣贯,影响所有员工;

  • 企业文化培训;

  • 企业文化宣传活动的开展;

  • 企业文化目视化管理系统的建立;

  • 各部门结合实际工作研讨如何落实核心价值观;

  • 将核心价值观应用于人员招聘和选拔;

  • 将核心价值观应用于管理人员评价;

  • 将核心价值观应用于评优树先;

  • 策划强化核心价值观的典礼和仪式;

企业文化对外宣传并影响供应商和客户;

2测量各方对于公司企业文化理念认知/同度;

8-16

五、构筑公司企业文化管理体系

1系统了解、梳理与核心价值观密切相关的制度流程;

2识别与核心价值观相冲突的内容,并提出修改建议;

3与公司有关部门共同讨论,从与核心价值观一致性的角度来优化制度流程;

4建立企业文化管理的制度流程。

8

人天数合计

46-54

 四、项目报价

指导老师通常为2名。

质量文化

 一、项目简介

        “质量文化”项目致力于在构建公司整体质量文化框架的基础上,强化质量链主要环节的质量文化;拓展质量文化的覆盖范围,从过去重点关注现场制造质量拓展至整个质量链;深化质量文化的建设,从市场调研、产品设计开发、制造、供应商管理、销售及售后服务等质量链的主要环节入手,分别整理、优化相应的亚文化;丰富质量文化的手段,识别、建立一个立体化全方位的企业文化载体,从价值观、英雄人物、典礼和仪式、文化网络等多种角度开展质量文化的宣贯。

二、实施该项目的作用

        营造出有利于质量管理健康、科学发展的氛围,为提升公司质量管理水平积淀丰厚的质量文化风土。

三、指导内容

项目阶段

工作展开

现场人天数

一、整理、充实公司级质量文化要素

 

1、质量文化培训,让公司有关人员了解、熟悉质量文化的相关理论和具体实践;

2开展第一轮调研(座谈及问卷调查),识别目前公司员工对公司级质量文化的认知和价值取向;

3收集、整理公司迄今有关质量文化方面的资料,根据公司发展历程和成功要素,参照国际其他汽车公司的成功经验,并利用KJ法(亲和图),整理出当前公司级的质量文化要素,并策划公司级质量文化的建设大纲;

12

二、策划、构筑质量链主要部门的质量亚文化

1、开展第二轮调研(访谈研究),识别质量链主要职能部门的质量亚文化;

2针对性编制各主要职能部门质量亚文化的培训教材;

3策划质量链主要职能部门文化建设事宜,编写《质量链文化建设建议书》;

15

三、开展质量文化系列讲座、系列活动

1、分板块举办系列质量文化讲座,倡导和强化质量链主要部门的科学、积极的质量价值观;

2基于上阶段发现的问题,策划并辅导公司开展系列质量文化的主题活动乃至管理改进提升活动,就质量链的主要部门,针对性地进行辅导,扭转工作中存在着的错误质量管理价值取向;

15-25

四、策划、编制质量文化手册、质量辞典

1、策划、编写《质量文化手册》和《质量辞典》,将策划、倡导的质量文化固化、可视化,为公司未来开展质量管理提供基础性的支持;

2将《质量文化手册》和《质量辞典》纳入新员工入厂教育课程,让新员工入职之初就树立正确的质量管理价值观,并对公司的质量文化有一个整体的了解;

12

五、建立基于质量文化的目视管理系统

1、建立质量文化的目视管理系统,在日常工作中通过可视化的手段传递质量管理的价值观,;

2、利用公司现有的目视管理系统和正式的文化传播手段,宣传和强化公司的质量文化;

3、指导质量链的主要管理部门,设计、制作具有部门特色质量文化的目视管理系统;

8

六、构筑公司质量文化管理体系

1、系统了解、梳理与公司质量链密切相关的流程和制度;

2、识别与公司质量文化或部门质量亚文化相冲突的内容,并提出修改建议;

3、与公司有关部门共同讨论,从质量文化建设的角度完成对公司流程和制度的优化;

8

人天数合计

70-80

 四、项目报价

        指导老师通常为2名。

风险管理

1、项目简介

风险管理项目辅导企业建立与战略相适应的风险管理体系,识别企业经营活动过程中的风险点,并在对风险发生的可能性、影响程度及探测难易性进行评价的基础上对风险进行分级。依据风险级别不同分别建立不同的应对措施,以确保企业目标的实现。

2、项目作用

(1)建立与战略适应的风险管理体系,确保战略目标和经营目标的实现。

(2)系统识别企业经营过程的风险点,并对风险开展评估。

(3)依据风险的不同分别建立不同的应对措施,强化对风险的管理,使风险为企业经营服务。

3、项目展开

(1)前期沟通阶段:和企业相关负责人进行前期沟通,了解其实践风险管理的现状、困惑和期望。

(2)诊断策划阶段:对企业开展风险管理的诊断,指出存在的问题,并策划项目内容。

(3)培训导入阶段:对企业进行《风险管理》培训和风险管理方法培训,使其了解和掌握基础知识。

(4)项目实施阶段:按策划书开展各项工作,包括:风险管理基本制度与流程制定、风险评估标准制定、管理流程梳理、风险点识别、风险点评估、风险分级、制定风控措施。

(5)手册编制阶段:编制《企业风险管理手册》,纳入企业日常管理。

4、项目投入工作日

根据企业规模和管理基础不同,咨询工作日为50-100人日。


知识管理

一、项目简介

        “知识管理”项目旨在帮助企业建立规范化的知识管理系统,包括企业知识的识别、知识管理架构设计、知识的收集和挖掘、共享和知识经营等,帮助员工提高工作效率,实现企业知识资产价值的最大化。

二、实施该项目的作用

        1)帮助企业构建完善的知识管理系统;

        2)帮助企业有效积累无形资产;

        3)帮助企业提高员工的工作效率;

        4)为企业开展知识经营打下基础。

三、指导内容

项目阶段

工作展开

现场人天数

一、知识梳理

1、基于主要业务流程、专业与综合管理职能,通过访谈确定公司知识的范围、内容,编制知识管理目录。

24

二、构建知识管理系统架构

1、构建知识管理系统架构,设置包括首席知识官(CKO)、主管部门、各单位兼职知识管理员等专、兼职部门/岗位;

2、编制《知识管理操作手册》;

3、培训《知识管理》。

12

三、隐性知识

积累

1、推行日常工作自我展示报告、单项工作总结报告机制;

2、结合工作过程对比研究、技能比武等,提炼操作技能;

3、划定岗位范围和岗位名称,结合技能等级设定、授予内部专家荣誉等,完善关键“师带徒”管理机制。

18

四、绘制知识地图,完善保密机制

1、绘制知识地图,为知识管理信息化提供指引;

2、针对知识管理目录,确定具体知识需要的保密程度、可接触岗位的范围及权限、复制与打印控制、登记制度等;

3、结合信息化,探讨具体保密控制方案。

6

人天数合计

60

四、项目报价

        指导老师通常为2~3名。

研发阶段质量管理

一、项目简介

        新产品设计是企业生命之所在,是企业生存与发展的重要支柱。为了不断满足市场变化的顾客需求,深化新产品开发过程中的相关工作,在提升顾客满意度,降低顾客不满意度的同时,提升研发过程的效率,降低研发成本。这一系列工作都成为目前我国企业的当务之急。

二、项目预期效果

        1.让研发的产品满足市场需求;

        2.解决和预防因研发引起的市场及组织内部的质量问题;

        3.提高产品研发工具与方法的应用水平;

        4.缩短研发周期,减少后期的设计更改,降低产品开发总成本。

三、辅导内容


咨询阶段

辅导内容

辅导人日

现场调研

了解企业现行的相关流程和实际情况

2

培训

开展《研发阶段质量管理》的专题培训

2

顾客需求的调研

策划系列活动和工具的应用,识别、整理和研究顾客需求(包括正向质量和负向质量)


导入QFD

基于选定的产品,绘制公司主要产品的系列展开表和质量控制计划

20

导入FMEA

基于市场投诉等三包的数据,针对性地开展DFMEA和PFMEA

20

提升设计评审的水平

结合FMEA和可视化的设计评审,提升设计评审的有效性

4

研发阶段的知识管理

结合QFD和FMEA,为公司建立起研发阶段知识管理的框架和构建计划

2

 

四、咨询辅导周期

        12个月,现场辅导人天:50人天左右。

质量机能展开(QFD)

项目简介

        质量机能展开(QFD)是产生于上个世纪60年代日本的一种在产品开发设计阶段就对产品质量、成本、可靠性实施保证的方法体系,已在欧美及亚洲许多国家和地区得到广泛的应用,并取得了显著的效果。                              

        该方法立足于市场上顾客的实际需要,开展质量策划,确定设计指标体系,并提前揭示后续加工过程中存在的问题,采取相应对策。

咨询特色

        1、咨询师直接师从QFD创始人赤尾洋二教授,熟悉日本、美国等发达国家企业QFD的实践;

        2、具有多年在企业推进质量机能展开(QFD)的经验;                              

        3、已为多家企业提供了质量机能展开咨询服务,取得了丰硕成果,积累了丰富的辅导企业的经验。

咨询流程

        第一阶段 基础知识培训阶段        

                通过系统培训,使企业有关人员初步掌握质量需求的识别和整理、质量展开、技术展开、可靠性展开、质量职能展开等相关方面的内容,为企业导入QFD奠定基础; 

        第二阶段 实际导入阶段    

                1.新产品策划辅导       

                        ◆指导企业确定市场调查样本、设计问卷和策划访谈研究;

                        ◆指导企业开展产品的质量策划。                                

                2.质量展开                                      

                        ◆针对既定的概念产品,结合企业内的调查结果,对市场信息进行分类处理;

                        ◆抽出质量要求,经过变换,最后得出细分市场对产品的需求结构;

                        ◆指导设计第二轮调查表,并指导企业对调查结果的数据处理和统计分析。

                3.向技术世界的变换                                     

                        ◆指导企业充分地抽出质量要素;                                     

                        ◆ 结合现有质量特性指标体系,指导对指标体系进行修改。

                4.指导企业开展质量策划                                 

                5.指导企业如何确定设计质量                                 

                6.技术展开                                     

                        ◆绘制相关的展开表,并指导企业对各种重要度差异进行分析;

                        ◆ 指导企业设计评审,提高设计输出的质量。                                 

                7.质量和相关技术文件的完善和充实第三阶段 项目鉴定阶段    

                        ◆出具《项目总结报告》。

预期效果

        1.提高新产品策划的能力,改进企业创出概念产品的质量;

        2.大幅度缩短开发、设计周期;

        3.建立研发过程信息共享平台,提高研发过程信息、知识共享的程度,强化企业研发过程中知识管理的能力。

咨询周期

        咨询辅导周期:12个月。

防错(POKAYOKE)

image.png防错(POKAYOKE, 又称为Fool-proof, 或Mistake-proof)是由日本著名质量管理专家新乡重夫先生率先提出,为了防止误操作和由此产生的故障或质量问题,而开展的一系列活动。后经过现日本中央大学教授中條武志教授的总结和发展,提出了排除、代替、简化、检出异常和缓和影响等五大原理,从理论高度进一步充实和发展了防错理论,为防错工作从理论演绎为实践奠定了坚实的基础。

 

一、项目的作用:

1.    通过误操作模式影响分析的辅导,优化现行工艺设计流程;

2.    指导企业对现行工艺进行改进和优化,大幅度降低人为误操作的频次;

3.    指导企业编写有关文件和检查表,并与现行管理体系实现有机的融合

image.png


 二、项目内容

阶段

内容

辅导人天

培训

结合企业目前的现状、特点,系统介绍工艺防错的原理和实务,并从管理体系的系统观点出发,认识工艺防错在工厂管理体系中的定位。

3

现状调查并制定具体计划

选择某产品作为试点,对生产线的现状以及积累的有关数据进行整理,通过该生产线的调研,制定后续工作整体实施计划。

6

指导企业识别工序防错的时机和相关培训

通过培训和具体指导,帮助企业了解开展工艺防错的最佳时机和常用方法。同时开展相关工具方法的学习,主要包括:误操作模式影响分析、从PFMEA看防错、基于5S活动的目视管理

5

指导企业开展防错的实践

围绕选定的生产线,充分利用掌握的防错的流程、工具方法,开展防错的设计和实施

10

辅导一批工序实现FPFool Proof)化

确定若干工序作为FP化的对象。通过对这些工序的FP化,在帮助企业进一步了解和掌握工艺防错的技巧和方法,为工厂大幅度降低误操作奠定坚实的物质和管理基础。

20

指导企业编写和完善工艺设计手册和各种防错的检查表

向全企业推广,同时编写和完善工艺设计手册,并编写各种简单、实用的检查表,从而方便企业工艺乃至技术人员开展工艺防错的设计和优化。

10-15

与现行的管理体系融合

为了将该项工作顺利地嵌入现行的管理体系和流程中,需要对现行的体系进行适当的修改和补充,并通过方案评审会的形式,得到相关部门和工厂的认可

8

项目鉴定

由我公司咨询专家和企业有关部门的人员,基于开展的工作和重新收集的数据,共同召开该项目的鉴定会。

1

 

三、咨询辅导周期

    6个月,现场辅导人天:60人天左右


集成产品开发(IPD)

        集成产品开发(Integrated Product Development ,简称IPD)最早源于美国PRTM公司的PACE(Product And Cycle-time Excellence)模型,后经IBM、华为等公司实践运行,不断提升完善,目前IPD已成为一套业界领先的企业产品开发的杰出体系与方法。 IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力,将产品开发视为投资来进行管理,是一套产品开发的模式、理念与方法。它能够有效地改善企业的财务指标和质量指标,主要表现在:

        ● 产品研发周期显著缩短

        ● 产品成本降低

        ● 研发费用占总收入的比率降低,人均产出率大幅提高

        ● 产品质量普遍提高

        ● 花费在中途废止项目上的费用明显减少

集成产品开发(IPD)的核心思想

        1、研发是投资行为 

        2、基于需求与特性的研发 

        3、平台化开发 

        4、结构化流程 

        5、跨领域合作 

        6、业务和资源的平衡 

        7、灵活发展,与时俱进

咨询内容:

        ● 通过向业主提供IPD理论培训,帮助业主理解并掌握IPD体系的理论和方法。

        ● 通过和业主一同调研分析,为业主提供咨询,共同制定出适合业主特点的、贯彻IPD理念的投资建议书、项目规划、工作计划,并提交与这些建议规划相配套的解决方案。

        ● 通过和业主、服务集成商共同努力协作,向业主管理层提交与上述建议规划相配套的信息系统解决方案,帮助业主构建起一套能够支撑IPD管理思路的信息系统。

课程特色:

        系统性:依据企业研发体系的整体架构,从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面,对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。

        思想性:站在现代研发管理思想和理论的高度,结合集成产品开发(IPD)模式,就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说,该课程可谓是一场思想的盛宴。

        针对性:讲求提纲挈领,紧紧抓住要点,对难点问题重点剖析。

        整合性:就研发体系与企业其它体系如何整合,课程中贯穿了整合的思路和方法。

        专业性:讲师曾担任多个IPD实施项目咨询顾问,亲身主导了公司的产品开发流程IPD的实施工作。

培训对象:

        企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、各部门主管、企管人员等

课程内容:

        一、IPD(集成产品开发)体系的整体框架

                1、IPD的核心思想

                2、IPD的框架

                3、IPD的方法论体系

                4、研发管理体系的水平等级划分及演进

        二、产品战略与产品平台

                1、产品战略的层次:核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。

                2、核心战略愿景的意义、示例产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键

                3、产品平台与技术、产品线、产品之间的关系

                4、不同产品类型的产品平台示例

                5、产品平台战略规划的方法、步骤、示例

        三、市场管理与产品规划

                1、市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法缺乏市场管理与产品规划的危害及后果,示例

                2、缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因市场管理与产品规划的流程、步骤

                3、企业如何建立市场管理和产品规划机制

        四、IPD的产品开发决策评审

                1、缺乏产品开发决策评审的危害及后果

                2、新产品开发的风险特征,分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的

                3、产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果

                4、各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例

                5、产品开发决策团队的组成、职责

                6、产品开发决策低效的原因

                7、企业如何建立高效的决策评审机制

        五、IPD结构化流程

                1、产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

                2、IPD结构化流程的思路:划分阶段、划分层次

                3、IPD结构化流程的层次结构

                4、集成产品开发(IPD)主流程及阶段流程

                5、IPD各阶段流程介绍

                6、IPD流程的要素:活动说明、模板、检查单、作业指导书,举例

                7、IPD支撑性流程简介

                8、IPD关键支撑性流程之一——技术评审

                9、IPD关键支撑性流程之二——项目管理

                10、IPD关键支撑性流程之三——需求管理

                11、产品开发流程结构化的几个常见问题

                12、不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

                13、企业如何建立适合自己的IPD流程

        六、IPD组织平台

                1、产品开发组织结构的多种形式:职能制、项目制、矩阵制

                2、职能制产品开发组织的特点、示例

                3、项目制产品开发组织的特点、示例

                4、矩阵制产品开发组织的特点、示例

                5、产品开发组织常见问题及影响

                6、IPD组织结构的特点

                7、IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式PDT在产品开发组织中的位置,示例

                8、PDT与职能部门之间的关系

                9、PDT中的角色构成,各主要角色的职责,PDT运作机制

                10、优秀的PDT经理是产品开发成功的关键

                11、IPD对PDT经理的要求

                12、如何培养PDT经理

                13、不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

失效模式影响分析(FMEA)

FMEA(potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及影响分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件,对构成过程,服务的各个程序逐一进行分析,找出潜在的失效模式,分析其可能的后果,评估其风险,从而预先采取措施,减少失效模式的严重程序,降低其可能发生的概率,以有效地提高质量与可靠性,确保顾客满意的系统化活动。 
        我国企业目前已有大量企业导入了该方法,但大多数企业的FMEA流于形式或未能充分发挥作用,究其主要原因有以下几个方面:

(1)部分企业没有认识到FMEA的必要性。在日常管理中,没有认识到FMEA不做充分,产品和工艺设计及其评审也是不充分的;

(2)系统开展FMEA的早期需要大量的时间和人力,企业心里准备不充分,导致该项工作浅尝辄止、半途而废;

(3)应用过程存在失误,没有从功能树、结构树出发系统思考问题,结果遗漏了很多失效模式,从而导致该项工作的有效性大打折扣,有的企业甚至成了应付体系审核的摆设;

(4)对FMEA的理解把握不到位,使得该项工作本该具备的预测功能没有发挥出来,反之,有些市场已经出现的故障模式都没及时进入企业知识库。

(5)没有根据企业自身实际情况设定评价标准,危害度、发生率评价不准确,没有选择适合企业实际情况的FMEA表及RPN评价准则,导致难以评价风险顺序数或者评价出的风险顺序数与实际相比误差较大;

(6)缺少对FMEA输出文件的更新管理,导致FMEA的相关文件对实践失去指导意义;

(7)缺少FMEA相关知识在相同或类似对象中的应用过程或方法,导致设计工作效率得不到保证,也难以及时发现并预防设计中的存在的问题等。

 

咨询特色:

   1.内容最新:咨询师掌握了当前国际最新的FMEA的理论和方法,颠覆了传统地FMEA,创造性地提出了功能结构展开图、FMM图,可视化评审等。

   2.实用性强:已为多家企业提供了失效模式和影响分析(FMEA)咨询服务,结合我国企业研发阶段普遍存在的问题,开展针对性的辅导。

   3.跟踪辅导:从导入FMEA开始,每个阶段都进行相应的培训、辅导和跟踪,直至FMEA活动转入日常化管理。

   4.信息化、效率化:提供失效模式和影响分析(FMEA)信息化管理系统,实施FMEA的效率大幅提高;与企业其他信息化管理模块相链接,大大提升综合管理效率。

 

培训对象:

研发部/技术部/工程部经理、主管、工程师、助理、产品设计人员、工艺设计人员、制造部经理、主管、制造工程师,质量部经理、主管、工程师、体系专员/工程师、SQE等。

 

课程内容:

一.    失效模式及影响分析(FMEA)概述

FMEA的基本概念与作用

FMEA的起源与发展

FMEA的分类

顾客的定义与实施时机

FMEA小组的组建

实施FMEA的准备工作

二.    FMEA的实施过程

DFMEA:

DFMEA的目的

前期策划:客户需求和产品要求的评审、确定

DFMEA的实施步骤(基于FMEA手册第5版):

范围定义

结构分析

功能分析

失效分析

风险分析

改进措施优化

DFMEA实施过程演示(使用信息化模式)

设计验证计划和报告

DFMEA评审和确定

DFMEA的输出

PFMEA:

PFMEA在APQP流程中所处的阶段

PFMEA的目的

PFMEA实施前的准备工作

过程流程图的编制

PFMEA的实施步骤(基于FMEA手册第5版):

范围定义

结构分析

功能分析

失效分析

风险分析

改进措施优化

PFMEA实施过程演示(使用信息化模式)

PFMEA的评审和确定

PFMEA的输出

三.    FMEA项目的管理及其信息化

FMEA项目的确立及注册

各FMEA项目的计划及审批

各FMEA项目的进度、阶段性评审

各FMEA项目阶段、最终成果的输出及共享

各类FMEA信息的统计及分析

FMEA项目开展及管理的信息化,嵌入企业整体管理软件系统与其他管理模块链接



TRIZ

一、项目简介:

        TRIZ,即“发明解决理论”,是由前苏联一位天才发明家和创造、创新家――根里奇•阿奇舒勒G. S. Altshuller (1926-1998 ) 于1946年创立的理论。并被后人认知及发展的发明解决理论。

        TRIZ(发明问题解决理论),是在Altshuller的带领下,动用前苏联的1500多名专家,经过50多年对数以百万计的专利文献加以搜集、研究、整理、归纳、提炼和重组,建立起一整套体系化的、实用的解决发明问题的理论方法体系。有技术系统进化论之美称,以及“点金术”之称。

        该理论,提出了技术系统进化法则,为预测技术系统进化模式和产品成熟度,以及产品创新及专利布局指明了方向;提出可重复在同一领域或不同领域重复使用的具有共性的发明原理;提出了矛盾矩阵,为化解对策矛盾提出了技术及物理的解决方法;提出了物――场模型,并给出了解决问题的发明问题的标准解法及解决非标准问题的发明问题解决算法;理论并以科学原理的实现功能的解决归纳整理出物理效应和现象知识库,为解决问题提供了可供选择的理论、原理以及科学效应。同时,随着TRIZ的发展而衍生出的资源分析与剪裁、功能搜索等功能的应用。

        旨在辅导组织学会、应用、推广“TRIZ(发明解决理论)”,以解决组织经营战略、方针目标和现场活动或产品中存在有关的技术问题。包括产品及工艺等方面的问题。也包括未来规划及专利布局及保护等方面的能力提升。以形成利用TRIZ理论明确技术领域的进化趋势、布局专利,发明专利、解决研发、工艺等技术系统问题的能力并养成素养,并提升组织持续健康发展元动力的力度。

二、项目作用

        1.帮助组织形成利用TRIZ的方法解决组织研发、工艺中的技术难点问题的方法,包括攻关与创新;

        2.帮助组织形成利用TRIZ的方法明确技术进化趋势,进行专利布局,专利开发的方法。

        3.帮助组织员工养成利用并选择TRIZ相关理论并解决问题的方法及素养;

        4.辅导并协助组织解决辅导期课题问题;

        5.帮助组织相关改进的对策制定等方面提供方法支持等。

三、项目展开

编号

项目阶段

工作展开

现场人天数

1

调查组织现状

1.调查组织研发及工艺等现状,为项目策划提供支持;

2.调查组织结构及管理现状,为项目策划提供支持;

1

2

培训TRIZ理论

对TRIZ相关理论进行培训

4

3

选择辅导课题

辅导组织利用可包括TRIZ在内知识选择课题

1

4

培训TRIZ方法流程

培训TRIZ方法利用流程

1

5

辅导具体项目

具体项目辅导

6/课题

总计人工天数

12~25

 

四、工作人天

        1.辅导老师人数:通常为1~2人,具体人数将依据所辅导项目的数量而统筹安排。

精益生产(丰田生产方式TPS)

一、项目简介

精益生产(Lean Production)方式是在对日本汽车工业(特别是丰田汽车公司)的生产管理方式进行调查研究之后,对这种生产方式所赋予的名称,是对丰田生产方式的提炼和理论总结。“彻底杜绝浪费”是精益生产方式的基本思想,精益生产方式就是通过不断地消除各种各样的浪费而实现的

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精益生产项目主要为企业建立起有效的生产运营系统,以应对不断变化的市场和多品种、少批量的需求状况,同时也是为了提高生产效率、降低运营成本、满足客户交期、质量等诉求,系统开展生产计划、质量改进、工艺作业优化和物流改进等工作。

二、实施该项目的作用

        1)    所需人力资源占用降低,无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大规模生产方式下的工厂相比,最低能减至30%~50%;

        2)    新产品开发周期缩短,通过开发模块化、标准化和同步工程的运用,能将开发周期缩短至原有的50%~70%;

        3)    降低生产过程的在制品库存,与原有大规模生产方式相比,能下降至一般水平的1/5~1/10;    

        4)    降低工厂占用空间,提高单位面积产值;

        5)    大幅缩短产品生产制造周期,提高产品快速交付的能力,能有效的应对客户不断减少的交期要求;

        6)    降低成品库存,通过生产能力的提升保证交货要求;

        7)    通过全面质量管理,产品质量可得到大幅度提高。

三、指导内容:


NO

主要阶段

(人天)

1

资源整合

1、组织机构建立

2、管理制度建立

3、分项目优先顺序确定

5

2

基础管理

1、工艺、作业标准化

15

2、设备稳定运行

25

3

生产

效率化

1、动作改进

20

2、生产线布局改进

15

3、生产组织完善

20

4、设备故障降低

30

5、快速切换的推行

25

6、自动化推进

20

4

设计开发过程控制

1、设计开发过程管理培训

2、设计开发过程调整与标准化

3、工具与方法培训、指导应用

40

215


四、项目报价:

        指导老师通常为5名。

全员生产维护(TPM)

一、项目简介

        TPM的含义是Total Productive Maintenance(全面生产维护)。TPM活动是以最有效的设备利用为目标,以维修预防(MP)(前期管理的任务)、预防维修(PM)、改善维修(CM)(改善设备状况的纠正性维修)和事后维修(BM)综合构成生产维修(PM)为总运行体制。由设备的计划、使用、维修等所有有关人员,从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与,以自主的小组活动来推行PM,使损失为零。TPM活动是以改善设备状况,改进人的观念、精神面貌及改良现场工作环境的方式来革新企业的体制,建立起轻松活泼的工作氛围,使企业不断发展进步。

二、实施该项目的作用:         

        1) 建立新型的设备管理体系;

        2) 引导员工参与设备管理;

        3) 培养设备管理、设备使用的人才梯队;

        4) 达成知识的积累与共享;

        5) 提高员工使用设备及维护设备的技能;

        6) 提高设备利用率,降低由设备造成的损失;

        7) 完善设备信息管理,实现设备管理的数据化、规范化。

三、指导内容: 

项目阶段

工作展开

项目天数

一、前期导入阶段

1、对企业进行5S、目视管理、OEE、实施TPM的三大工具(活动板、单点课程、小组活动)、自主保全、改进的步骤、TPM综合理论等有关知识的培训

20

2、制定工作计划和总体策划

3、制定5S实施、目视管理、日常维护、自主保全、个别改善、品质保全的分解计划

4、采用多种方式对实施TPM的意义、效果及工作安排进行大量宣传,逐渐让员工对TPM进行了解和掌握。

二、5S深化与目视化完善

1、全面深化和实施5S管理,开展整理、整顿、清洁、清扫的推进工作。

35

2、编写5S手册,建立现场管理制度,为实施TPM打下良好的基础。

制定目视管理标准,对设备实施目视化管理,同时将各种信息、改进的进度、改善的经验、小组活动情况进行展示。

三、设备三大维护体系的建立

通过自主保全的实施,让企业全员参与设备的自主保全,改变“我用设备你保养”的局面,让每个员工成为设备管理的专家。

60

推进计划维修管理,建立设备维修数据库,掌握“平均故障间隔时间”和“平均故障修复时间”,对设备维修计划的制定提供依据。

导入品质保全系统,分析、识别设备与品质之间的相关性,并进行控制。

四、改善管理

PM分析、8字展开法、PDCA、QC老7种工具、why-why分析等工具的应用

20

引导企业建立起全公司范围的改善系统,对改善难度大的设备,实施个别改善,重点攻关。

五、设备信息管理体系的建立

建立数据收集系统,对OEE(设备综合效率)、设备损失进行分析,掌握影响OEE的因素。

30

明确设备管理指标和设备部门管理指标,开展日常分析与改进工作。

通过单点课程的推进,针对实施过程的注意事项及问题点制定相应的单点课程,优化设备知识管理。

六、评价体系建立

针对TPM的各个步骤建立评价方法,并实施评价。

5

四、项目报价

          指导老师通常为2~3名。

班组管理

一、项目简介

基层班组是企业的基本管理单元,是企业组织生产经营活动的执行单位。凡涉及到公司的人、机、料、法、环等诸项经营指标,公司的经营管理制度,都会在班组上得到体现。同时班组更是培育人才,企业文化的形成以及保持员工队伍的稳定最核心的组织,是企业发展不可或缺的“基石”。

班组管理项目是运用TWI的方法,从基层班组长管理水平提升入手,再结合不同班组长的管理特点,从效益、成本、质量等方面,设立班组提升目标,组建模拟经营体的方式,激发班组员工经营意识,从被动管理转向自我管理,实现企业经营效益的提升。

二、实施该项目的作用: 

1)    提升基层班组长的管理能力;

2)    班组目标管理体系的建立,实现基层班组的自我管理氛围;

3)    提高班组的活跃性,引导员工积极参与课题改进;

4)    加强员工的归属感,稳定员工队伍,降低员工流失率;

5)    实现班组内知识的顺畅交流,不断提高员工专业技术水平;

6)    通过专业讲师制度,组建讲师队伍,形成比、学、赶、帮、超的技能提升氛围。

三、指导内容:

项目阶段

工作展开

项目天数

一、班组建立

1、对企业现有班组管理制度的梳理,制定初步的班组的管理制度和绩效管理体系

10

2、划分班组管理单元,设定班组负责人,明确班组目标

3、形成推进计划,明确班组工作重点。

二、班组长能力提升(TWI)

1、作业指导方法的水平提升。

15

2、改善能力的提高。

3、员工关系管理的技能培养。

三、班组技能(知识)提高

1、作业岗位的技能难度分层。

30

2、岗位作业标准书的制定。

3、班组作业岗位知识体系的建立,形成专业培训教材。

4、专业讲师制度的建立与员工培训

四、班组活动

1、班组目标分解,班组改进课题的设定。

10

2、班组绩效管理的推行和班组自我展示。

五、评价体系建立

制定班组评价规则,并实施评价。

5

四、项目报价

        指导老师通常为2名。

统计过程质量控制(SPC)

       统计过程控制(SPC)源于20世纪20年代,以美国休哈特博士发明的控制图为标志,是一种借助数理统计方法的过程控制工具。

       传统依靠检验死后验尸的质量控制方法已不能满足需要,预防控制成为现代质量管理的核心。统计过程控制(SPC)先对生产过程进行分析评价,根据采集到的数据和信息,发现和预测工序中存在的系统性误差,及时采取措施消除其影响,使生产过程维持在受控状态,达到控制产品制造质量的目的。另外,过高或过低的过程能力都会造成不必要的质量成本,SPC恰恰能帮助企业稳定过程能力并合理控制成本。

咨询特色:

      1.理论与实践相结合:咨询师具有多年在企业推进统计过程控制的实践经验,帮助企业获得了丰硕的成果,并参与了大量有关统计过程控制的教材编写工作;

      2.案例教学:利用大量来自生产一线的案例,培训与练习相结合,统计基础薄弱的学员也能轻松掌握;

      3.深入、灵活:在多家大中型企业,针对多品种小批量产品的生产过程,深入剖析SPC并灵活运用到实际的生产过程,并取得了可喜的成果。

      4.与其他方法工具相结合:将SPC与FMEA、MSA、APQP、PPAP等工具进行有机融合,使学员认识得更加深刻。

      5.信息化:分析数据采用信息化的手段,提高SPC运行效率并提高经验共享和过程质量管理的效率。

培训对象

      生产部经理、助理、主管、班组长、技术员等,质量部经理、助理、主管、工程师、实验员等;研发人员以及质量体系管理人员等。

咨询流程:

      第一阶段 准备阶段

             1.制定数据收集计划,确定关键工序和关键参数;

             2.工艺参数与产品(包括半成品)性能之间的定性和定量关系的分析;

             3.开展基础培训,编写《控制图使用指南》、《过程能力调查和分析指南》、《质量控制计划》和《检验规程》。

      第二阶段 试点阶段

             1.操作人员学习并按新编的《作业指导书》和《质量控制计划》作业;

             2.操作人员按规定绘制控制图,相关人员学会观察和分析控制图;

             3.检验部门学习并按照《检验计划》实施,必要时,需要开展测量系统分析(MSA); 

             4.及时针对试点过程中出现的难点和问题,通过分析和讲解,帮助试点过程开展有效的SPC。

      第三阶段 实施和维护阶段

             1.在主要质量控制点应用统计过程控制(SPC);

             2.编写《过程质量审核控制程序》,开展规范的过程质量审核工作,充实质量管理体系;

             3.增补或修改相关的质量管理体系文件。

预期效果

      1.熟练掌握控制图、过程能力指数、直方图、质量控制计划等过程管理方法和工具的应用; 

      2.稳定过程质量,提高产品合格率; 

      3.为企业建立起SPC的相应制度和指导性文件,使该项工作能长期有效地开展。

课程内容

      统计过程控制(SPC)概述

              过程控制的概念及过程要素的分析

              统计过程控制(SPC)的概念及其特点

              统计过程控制(SPC)的应用成果

              统计过程控制(SPC)的发展

      控制图原理

              控制图的基本构造

              控制图的两种原理解释

              如何建立控制图(分析过程、选择控制点、收集数据、绘制成图等)

      控制图的应用

              控制图应用的两个阶段

              基本控制图(8种)和特殊控制图的应用领域及实际用法

              控制图的分析(判异)

      过程能力分析

              过程能力的基本概念及表达方法

              过程能力指数Cpk和过程性能指数Ppk的算法及应用

      过程能力改进策略

      案例数据练习与答疑

制造过程质量控制

        制造过程质量控制是指从原材料上线到产成品实现的整个过程的质量控制,其职能是根据产品技术要求和制造过程计划、生产过程质量控制计划,控制影响生产质量的各项因素,保证生产出符合质量要求的产品。

咨询特色:

        1.制造过程诊断:咨询师对企业整体的组织架构,与生产相关的各部门之间的业务流程等进行整体诊断,从系统上保证制造过程的顺畅与稳定;

        2.多种方法工具的综合体系:将制造过程中需要用到PPAP、CP、SPC、MSA、FMEA、5S、TPM等多种方法工具做系统性地整合,以实际效果为导向,综合应用于制造过程质量控制;

        3.阶段性推进,现场辅导,跟踪实效:通过制造过程诊断,策划项目进展的几个阶段和最终要达成的结果,逐阶段跟进式现场辅导,每阶段输出成效。

        4.企业实践:在多家大型企业,运用到实际的生产过程,并取得了可喜的成果。

培训对象

        生产部经理、助理、主管、班组长、技术员等,质量部经理、助理、主管、工程师、实验员等;研发人员以及质量体系管理人员等。

课程内容

        制造过程质量控制概述

                制造过程质量控制的意义

                制造过程质量控制的相关因素

                        组织措施

                        技术措施

                        经济措施

                        管理措施

                制造过程质量控制的常用方法及系统性整合

                制造过程质量的评价

        制造过程要素的控制

                生产计划管理

                物料质量控制

                设备的控制及维护、保养

                关键制造过程及要素的识别和监控

                不合格品的控制

                文件控制

        工艺设计及验证

                产品设计对工艺的要求

                工艺的设计及验证

                工艺的执行管理

                工艺变更的验证及控制

                工艺文件管理

        统计过程控制(SPC)

                统计过程控制(SPC)概述

                控制图的原理及应用

                过程能力分析

                过程能力改进策略

定制专项改进/攻关

一、项目简介:

    “定制专项改进/攻关”,又称Q-Up,是科立特咨询公司,结合在“QC小组活动”、“六西格码”、“8D”、吉利3824(科立特辅导)项目辅导过程中理论与经验而通过删减、增、改而形成的独特的改进方法。

       该方法在分析问题时,更加注重以数据为依据的漏斗式缩小问题的分析方法,以保证分析的准确性与可信性、缩小了分析过程成本、提高了分析过程效率。例如,注重故障现象的类型、规律、发生环节;关注故障再现与实物解析(包括完善的实物解析的理论、方法与流程);注重分层分析;注重标杆对比法等。

        该方法在“原因分析”中,提出了失效机理法,过程分析法,充分利用逻辑分析方法以找全其可能的原因。从而缩小了要因确认的成本,也避免了该过程的重复性在成本、时间上浪费,以及信心的沮丧。

        该方法,丰富了“确认要因”的方法;完善了“提出对策”的方向、思路,将防错、流程优化、TRIZ等多种方法纳入到对策提出中,完善对策筛选及负影响验证等任务;细了巩固措施的方法及过程;增加了归零管理等内容。

        更难能可贵的是,具有丰富改进与创新理论与实践经验的辅导老师,敢于挑战组织复杂的难点问题,深度参与组织的改进与攻关活动,甚至共享改进与攻关成果。此即所谓专项定制。

        项目,旨在辅导组织(含企业)学会、应用、推广、管理“定制专项改进/攻关”,以解决组织经营战略、方针目标和现场活动或产品存在的问题,以达到“定制专项改进/攻关”的目的,形成组织内持续学习的习惯,利用科学的、系统的方法与工具,养成发现问题、分析问题、解决问题的素养,形成组织持续健康发展的元动力,尤其是对组织的精英们。

二、项目作用

        1.帮助组织形成运用质量改进的思路、方法及工具发现问题、分析问题、解决问题的科学的系统的方法,尤其是面对复杂问题、攻关,包括创新问题;

        2.帮助组织养成以事实为依据,用数据说话,用工具清晰展现与说明的习惯;

        3.帮助组织员工形成明确重点、制定目标、统筹兼顾、系统管理的能力;

        4.辅导并协助组织辅导期内的有关项目的完成,以达到效果、方法、管理等多方面的丰收;

        5.帮助组织形成持续推广、实施“定制专项改进/攻关”的流程及规范,以及必要的管理制度,促进组织内成员形成发现问题、分析问题、解决问题的科学的、系统的方法及改进素养,为组织持续健康发展生成保驾护航的动力元。

三、项目展开

编号

项目阶段

工作展开

现场人天数

1

调查组织现状

1.调查组织改进现状及质量现状,为项目策划提供支持;

2.调查组织结构及管理现状,为项目策划提供支持;

2

2

培训改进步骤

1.       培训“定制专项改进/攻关”活动概述、步骤、目的、要求及思路等(理论);

2.       讲解“定制专项改进/攻关”案例,以培训其步骤、目的、要求及报告要求;

3

3

培训方法、工具

培训各“定制专项改进/攻关”活动活动步骤常用的工具、方法等

6

4

选择相关课题

辅导选择各小组活动范围内的符合定制要求的课题

1

5

辅导具体项目

对已选择项目按各步骤,阶段辅导、检查等

10/课题

6

编制评价标准

1.       编制符合组织要求“定制专项改进/攻关“课题的阶段检查、评价及发现评价的标准;

2.       评价标准的培训与推广;

2

7

编制管理流程及规范

1.       编制、评审“定制专项改进/攻关“课题的管理流程及规范;

2.       展开组织职责及目标分解(必要时),以纳入“定制专项改进/攻关“课题的管理流程及规范;

3.       培训及“定制专项改进/攻关“课题的管理流程及规范推广与实施;

 

3~10

8

评价QC课题

对所选择的课题进行阶段总结或结案总结评价

2~6

9

评价管理执行

对持续实施的“定制专项改进/攻关“课题的管理流程及规范、“定制专项改进/攻关“课题的评价标准及改进活动,以维护“QC小组活动”健康发展。

2~10

总计人工天数

50~120

 

四、工作人天

        1.辅导老师人数:通常为1~3人,具体人数将依据所辅导项目的数量而统筹安排。

QC小组活动(QCC)

一、项目简介:

image.png        QC小组活动是上个世纪60年代产生于日本的一种运用质量管理的理论、思路、方法及工具开展活动的小组。最早由日本著名质量管理专家石川馨先生所倡导和推广,所以,被誉为“QC小组之父”。

QC小组活动的宗旨

1. 提高职工素质,激发职工的积极性和创造性;

2. 改进质量、降低消耗,提高经济效益;

3. 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。

QC小组活动项目旨在辅导企业应用、推广、管理QC小组活动,以解决组织经营战略、方针目标和现场活动或产品存在的问题,形成组织内持续学习的氛围,灵活利用质量改进的方法与工具,养成发现问题、分析问题、解决问题的素养,形成组织持续健康发展的原动力。

 二、项目作用

        1.帮助组织形成运用质量改进的思路、方法及工具发现问题、分析问题、解决问题的科学的系统的方法;

        2.帮助组织养成以事实为依据,用数据说话,用工具清晰展现与说明的习惯;

        3.帮助组织员工形成明确重点、制定目标、统筹兼顾、系统管理的能力;

        4.辅导并协助组织辅导期内的有关项目的完成,以达到效果、方法、管理等多方面的丰收;

        5.帮助组织形成持续推广、实施QC小组活动的流程及规范,以及必要的管理制度,促进组织内成员形成发现问题、分析问题、解决问题的科学的、系统的方法及改进素养。

三、项目展开

编号

项目阶段

工作展开

现场人天数

1

调查组织现状

1.调查组织改进现状及质量现状,为项目策划提供支持;

2.调查组织结构及管理现状,为项目策划提供支持。

1

2

培训改进步骤

1.培训QC活动概述、步骤、目的、要求及思路等(理论);

2.讲解QC案例,以培训QC步骤、目的、要求及报告要求。

2

3

培训方法、工具

培训各QC各活动步骤常用的工具、方法等。

4

4

选择QC课题

辅导选择各小组活动范围内的符合QC活动要求的课题。

1

5

辅导具体项目

对已选择项目按各步骤,阶段辅导、检查等。

2/课题

6

编制评价标准

1.编制符合组织要求QC小组活动的阶段检查、评价及发现评价的标准;

2.评价标准的培训与推广。

2

7

编制管理流程及规范

1.编制、评审QC小组活动的管理流程及规范;

2.展开组织职责及目标分解(必要时),以纳入QC小组活动的管理流程及规范;

3.培训及QC小组活动的管理流程及规范推广与实施。

 

3~10

8

评价QC课题

对所选择的课题进行阶段总结或结案总结评价。

1~5

9

评价管理执行

对持续实施的QC小组活动的管理流程及规范、评价标准及改进活动,从而保证活动健康发展。

2~10

总计人工天数

30~60

四、工作人天

        辅导老师人数:通常为1~3人,具体人数将依据所辅导项目的数量而统筹安排。

 


现场5S与目视管理

项目简介

        5S最早是从日本丰田公司的现场管理实践中总结出来。5S是指“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”和“素养”。这五个词的日语读音(Seiri、Seiton、Seisou、Seiketsu、Sitsuke)都是以S开头,所以简称为5S。

        目视管理就是将管理方法和内容以一目了然的形式展示出来,让一个不了解情况的人能立即很清楚地知道现场的状况。

咨询特色

        1、咨询师大都具有多年在外资企业从事生产现场的工作经验;

        2、已为多家企业提供了5S与目视管理咨询服务,取得了丰硕成果,积累了丰富的辅导企业开展5S活动的经验;

        3、我公司编写并由计量出版社出版了《现场管理与5S》、《实用的目视化》;

        4、拥有大量国内、外先进企业5S管理的资料和信息。

咨询流程

        第一阶段 诊断策划阶段 

                1. 企业实地调查、收集企业资料,了解企业现场存在的问题; 

                2. 成立5S推进委员会,明确职责,并在各部门建立机构及职责;

                3. 明确目标,制定项目策划书和制定项目实施计划;

        第二阶段 实施阶段 

                1. 项目培训及宣传造势;

                2. 分阶段制定5S评价标准、三级检查制度和检查表以及考核细则;

                3. 明确“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”和“素养”活动的工作标准,实施并进行考核;

                4.在各部门及不同业务活动中导入目视化管理工具。

        第三阶段 效果验证阶段 

                1. 对项目的整体实施效果进行评估;

                2. 出具《项目总结报告》。

预期效果

        1. 保证质量,提高工效;

        2. 降低消耗,降低成本;

        3. 保证机器设备的正常运转;

        4. 改善工作环境,消除安全隐患,提高员工工作满意度;

        5. 提高班组长和工人现场改进的能力。

咨询周期

        咨询辅导周期:6—12个月。

测量系统分析(MSA)

项目简介:

         MSA(Measurement System Analysis)测量系统分析,是使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析,以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适,并确定测量系统误差的主要成分。

咨询特色:

         1. 咨询师具有多年在生产现场工作的实践经验,同时又拥有丰富的理论知识;
       2. 已为多家企业提供了MSA咨询服务,取得了丰硕成果,积累了丰富的辅导企业进行MSA的经验;

       3. 重点在于MSA分析的实际应用:怎么做MSA计划,选产品要注意什么,检验员怎么进行测量,偏差是怎么产生的,怎么进行数据计算,如何判定、改进对策有哪些等。

咨询流程:

        第一阶段 准备阶段

               1. 企业实地调查、收集企业资料,了解企业测量系统水平;
               2. 明确目标,制定项目策划书和项目实施计划。

        第二阶段 实施阶段

               1. 对相关人员进行理论培训、操作指导(案例练习及分析,结合软件)、理论考核;

               2. 梳理产品和过程关键特性清单(控制计划),筛选出重点分析仪器(量具),制定MSA分析计划;
               3. 建立测量系统体系文件—《测量系统分析管理程序》;

               4. 指导各部门根据MSA计划全面进行项目实施;

                   5. 依据实施中的问题,进行改进,采取对策,使测量系统符合要求。

        第三阶段 效果验证

               1. 对项目的整体实施效果进行评估;

               2. 编写测量系统分析成果报告。

预期效果:

        1. 掌握测量系统变差分析的各种方法:偏倚、线性、稳定性、重复性、再现性、一致性比率、Kappa值等;

      2. 掌握测量系统产生变差产生的各种原因,能够采取措施,改进测量系统符合要求,提高数据可靠性;

      3. 为企业建立起MSA的相应制度和指导性文件,使该项工作能长期有效地开展。

咨询周期:

        咨询辅导周期: 1-3个月。

供应商质量管理

       供应商管理诸多因素中,供应商质量管理的任务是解决供应链上最主要的综合风险因素,传统的面向企业内部产品质量和传统的供应链管理已经不能满足复杂多变的供应商质量管理的要求。新的环境下,供应商质量管理越来越重要,该项目咨询一般包含以下内容:

     ◇ 供应商质量管理体系构建;

     ◇ 质量要求向供应商传递;

     ◇供应商质量的流程、工具和方法提升;

     ◇ SQE培养。

具体包含:

     1、供应商质量管理体系构建

                ●供应商管理在企业运营中的地位和作用

                供应商管理的三大要素

                供应商质量管理体系及其基本内容

     2、供应商分级管理策略

                供应商分级管理的意义

                采购物品的分类、分级及 ABC 法

                物料与供应商二元矩阵

                不同分类分级供应商的关注点与管理策略

     3、供应商质量能力评估与“数据审核 ”

                供应商的评估与筛选

                供应商的初步选择及相关的商务谈判

                供应商质量体系审核内容及衡量指标

                供应商批准的原则

                供应商产品开发协议

                初始样品开发

                合格供应商批准

     4、合格供应商以后的绩效管理

                供应商绩效管理的内容

                供应商的绩效指标设定

                不同绩效水平供应商的管理方式

     5、供应商质量管理辅导与协同改进

                供应商辅导策略

                供应商问题的确定及辅导路线图

                缩短生产周期的方向---精益生产(和TPM、精益项目连接)

                解决质量问题的方法---PDCA (和质量改进项目连接)

                基于失效的知识管理系统的协同(和公司FMEA项目衔接)

     6、SQE培养

                SQE基本要求(和人力资源管理项目对接)

                SQE工作基本内容

                优秀SQE达成方案

     7、卓越企业供应商质量管理介绍

过程审核(VDA)

项目开发依据:VDA6.3
    项目目的与作用:
        ※   帮助企业培训质量审核人员,建立过程审核团队,提高质量意识,熟悉质量审核工具及方法。
        ※ 帮助企业评价制造过程能力及潜在风险。

辅导阶段辅导内容实施周期辅导人天交付物
   过程审核
    (VDA6.3)
培训1、过程方法讲解
2、VDA6.3标准讲解
3、现场练习过程审核方法
1周3   培训课件
审核策划1、辅导编制《过程审核计划》
2、编制或确认过程审核检查内容
3《过程审核计划》
 《过程审核检查表》
审核实施1、现场辅导审核提问
2、现场辅导审核问题描述
3、现场辅导审核评分
2周12《过程审核检查表》
审核总结1、辅导计算过程总符合率
2、辅导过程审核评价
3、辅导编制《过程审核报告》
1《过程审核报告》
问题整改跟踪1、检查审核问题整改效果
2、检查相关文件修订/改进立项
1周2《过程审核问题整改跟踪》


业务流程优化

项目开发依据:流程分类框架(APQC)、流程管理、业务流程再造(BPR)等
    项目目的与作用:
        ※   提升企业关键过程的有效性和效率,确保关键流程可支撑公司战略的实现;
        ※   优化关键流程指标设置、有效运用工具和方法,提升关键过程的能力和水平。

辅导阶段辅导内容实施周期辅导人天交付物
业务流程梳理/优化调研诊断1、各部门职能、流程访谈
2、初步搭建流程框架
2周8流程管理诊断报告
培训流程管理课程讲解1培训课件
流程识别1、评审流程框架
2、制定关键流程准则
3、确定流程分级及关键流程
3流程清单
流程分析1、开展关键流程分析,明确流程的目的、范围、活动起始与结束、关键节点、流程指标、控制要求、工作接口等
 2、建立流程指标系统,明确指标名称、测评方式、周期、测评部门、目标值等
2-3个月30关键流程分析表
 流程指标清单
流程文件化1、流程文件编制培训

2、指导流程文件的编制

3、组织流程文件的评审

4、流程文件发布、实施
2-3个月20关键流程文件
流程审计1、流程审计培训,
2、辅导实施流程审计,提出流程执行问题
3、辅导流程执行不到位问题实施整改
流程文件运行半年后15流程审计报告
流程优化基于效率低下、绩效指标不达标的流程进行再度分析、优化5流程优化建议


IATF16949

项目开发依据:IATF16949
项目目的与作用:
    ※ 帮助汽车生产件及相关服务件企业建立质量管理体系,
    ※ 帮助汽车生产件及相关服务件企业实施五大工具应用。

辅导阶段辅导内容实施周期辅导人天交付物
IATF16949质量管理体系建设标准培训IATF16949标准条款讲解2-3个月2培训课件
试卷
过程方法培训1、过程方法讲解
2、过程识别及分析练习
1培训课件
试卷
五大工具培训APQP、FMEA、PPAP、SPC、MSA5培训课件
试卷
体系策划1、辅导识别标准差距分析
2、辅导过程识别及分析
3、辅导梳理过程职责
4、辅导建立过程绩效指标
5、辅导识别及控制顾客要求
6、辅导风险识别及评价
7、辅导建立文件清单
28《标准差距分析及措施》
《过程清单》
《过程分析表》
《过程职责矩阵》
《过程绩效指标》
《顾客要求识别及控制清单》
《风险清单》
《文件清单》
文件编制培训文件编制要求讲解3-4个月1培训课件
文件编制与评审1、辅导编制质量手册
2、辅导编制程序文件
3、辅导编制作业指导书
4、辅导编制记录表样
5、辅导汇总记录清单
28《质量手册》
《程序文件汇编》
《工序作业指导书》
《记录清单》及记录表样
文件发布与宣贯文件发布会1宣贯课件
内审员培训1、体系内审员培训
2、过程审核员培训
3、产品审核员培训
3-4月3培训课件
试卷
体系运行辅导1、各部门体系文件运行辅导
2、五大工具运行辅导
3、质量损失辅导
4、薄弱环节辅导
14运行辅导问题总结PPT
体系内审辅导1、辅导编制《体系审核计划》
2、辅导编制《体系审核检查表》
3、现场辅导审核提问及证据评价
4、辅导编制《不合格报告》
5、辅导体系审核评价及末次会
6、辅导编制《体系审核报告》
1-2个月12体系审核计划
体系审核检查表
体系
审核报告
不合格报告
过程审核辅导1、辅导编制《过程审核计划》
2、确认过程审核检查内容
3、现场辅导审核提问、问题描述及评分
4、辅导计算过程总符合率及
过程审核评价
5、辅导编制《过程审核报告》
10过程审核计划
过程检查表
过程审核报告
不合格问题清单
产品审核辅导1、辅导产品特性缺陷分级
2、辅导编制《产品审核计划》
3、确认产品审核检查内容
4、辅导计算质量指数Qkz
5、辅导编制《产品审核报告》
2产品特性缺陷分级表
产品审核计划
产品审核检查表
产品审核报告
管理评审辅导1、辅导编制各部门管理评审资料的内容、构架
2、辅导一次完整的管理评审,包括管理评审计划编制、管理评审资料的评审、评审报告的编制、管理评审问题的整改及效果跟踪
3管理评审计划
管理评审报告
审核问题整改辅导1、检查审核问题整改效果
2、检查相关文件的修订
1问题整改总结PPT
认证迎审辅导(如需)
认证问题整改辅导(如需)
1、辅导一阶段、二阶段迎审技巧
2、辅导认证审核不合格项的整改
1个月2迎审应对PPT


质量管理体系提升

项目开发依据:GB/T19580
    项目目的与作用:
        ※   帮助企业弥补自身短板,提高相关模块管理成熟度,向卓越绩效模式迈进。
        ※   根据客户需求及诊断结果,与客户共同识别质量系提升的管理模块,转接相关咨询产品。

体系提升可选模块体系提升模块可选内容
质量体系提升卓越绩效模式认知
集团管控
企业文化/质量文化建设
风险管理
战略管理SWOT分析
    经营计划制定
顾客与市场管理顾客需求识别
    质量机能展开(QFD)
    顾客与市场细分
    产品策划管理
    客户关系管理
    顾客满意度调查
    投诉管理
业务流程梳理/优化过程绩效指标建立
研发过程质量管理顾客需求识别
    质量机能展开(QFD)
    集成产品开发(IPD)
    失效模式影响分析(FMEA)
    设计评审与设计变更管理
生产过程质量管理精益生产
    全员生产维护
    可靠性管理体系(RMS)
    工艺管理
    统计过程质量控制(SPC)
    制造过程审核(VDA)
    测量系统分析(MSA)
    现场5S与目视管理
    班组管理
采购过程质量管理供应商质量管理(SQM)
    PPAP管理
人力资源管理部门职责和工作任务梳理
    岗位设置管理
    岗位序列划分、岗位价值评估;
    薪酬系统管理
    员工绩效考核与激励
    关键人才职业生涯管理
    员工满意度调查和分析
设备管理全员生产维护
知识管理
质量工具方法QC小组活动(QCC)
    防错(POKAYOKE)
    失效模式影响分析(FMEA)
    TRIZ
    新老七种质量工具
定制专项质量改进/攻关
绩效管理测量系统分析(MSA)
体系评价过程审核(VDA)
    质量成熟度提升
    自我评价
全国及地方质量奖申奖咨询


常年管理顾问

一、项目简介
        “企业常年质量管理顾问”是科立特公司借鉴国外质量咨询的成功经验,针对我国企业对长期、综合性质量管理咨询的实际需求所推出的创新性服务。每年年初,我们结合十多年质量管理咨询经验,在深刻理解客户需求的基础上,与客户共同确定年度咨询项目。客户在日常经营活动中遇到其他问题时,也可以从本公司获得指导。我们的专家定期走访客户,对客户的质量管理情况进行诊断,及时指出问题并提出解决方案。次年年初,我们还将向客户提交年度《QMC报告》,分析总结客户现状,年度成果以及存在的问题,并就改进方向、重点内容以及下一步行动提出专业建议。

二、咨询特色
        1. 量身定制的管理咨询项目;专项咨询项目与日常辅导结合。

        2. 多名拥有企业管理实践和咨询经验,专攻方向涉及质量管理与技术、战略、人力资源等方向的资深专家联合咨询。

        3. 我们已经为多个客户提供了常年质量顾问服务,获得了客户的高度认可。目前,聘请我公司担任常年质量管理顾问的客户包括海尔集团、中天建设、杜邦华佳、怡力达电声、中国嘉陵等知名企业。

三、咨询流程
        第一阶段 诊断策划阶段 

                1. 行业信息收集,企业现场调研;

                2. 成立常年质量管理顾问团队;

                3. 制定年度常年质量管理顾问项目内容及实施计划。

        第二阶段 实施阶段

                1. 量身定制的管理咨询项目;

                2. 定期企业质量管理诊断;

                3. 贴身的质量管理日常辅导。

        第三阶段 效果验证阶段 

                1. 通过企业年初年末的对比分析活动的效果;

                2. 阶段报告和分项目报告;

                3. 年度《QMC报告》; 

                        ◆ 对一年的咨询活动进行总结;

                        ◆ 并对企业质量管理现状进行评价;

                        ◆ 提出下一阶段的任务。

四、预期效果
        1.企业了解自己的发展现状、下一步改进的方向;

        2.企业质量管理、质量改进能力提高、短板加速提升;

        3.企业整体质量运作系统优化。

五、咨询周期
        咨询辅导周期:长期。

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  • 2018-09-20
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  • 2018-08-16
    60年风帆再启航

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  • 2018-07-25
    张晓东博士偶遇松下电器(中国)总裁木元哲先生

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